今日总结一下我围观我自己公司和咱们群响的会员 CEO 办理下的公司的各种问题，总结自查，一同斗争 -= = –
由于小公司之间 B2B 的协作动机不强、往往期望彼此揩油、往往彼此有警戒心、往往都太弱，所以大概率会成为要么口头好好先生、实际上毫无推动。
总归我对小公司活跃做大做强商务 BD 四处借力使力的事务动作彻底不看好。
创业公司在一开端的时分，老板必定是事务最强的，否则这公司大概率成不了呀。可是比及自己工作到了一个月或许 100 万 200 万的时分，我发现许多创业公司仍是自己老板 + 一群虾兵蟹将当自己小弟，囫囵吞枣，这样的最大问题便是 CEO 永久不能中止在一线事务上的输出。
可是完结冷启动之后的 CEO 站在事务的 C 位，是一个公司的失利。意味着不能小弟没有生长空间，意味着整个团队没有可用的小弟生长为中层，意味着 CEO 永久繁忙在保持根本盘。
今日的小破公司，再小他也会有收入的。由于 VC 出资纯亏本的公司的年代现已过去了，已然有收入，就触及收入的规划问题、关于本钱的考量和规划、关于税收的组织。
这些都应该有一个不同阶段匹配的财政来和 CEO 一同协同完结，而不是在一开端就交给署理记账公司。
我国 VC 出资了一堆亏本的公司，养活了一堆 3000 元一年的署理记账公司，3000 元的公司，他们一个管帐办理几个公司。
HR 的重要性更不必讲，别特么到时分兄弟们跟着你干，居住证居住证没有，杭州的应届生补助也没有，连特么五险一金都忘了交了。
一个公司从建立的那一天起，最好就有人来把这些行政的事儿纠结到位，收拾到位。
平分股权的公司最终必定走向一个结局，便是多方不合无人决议，直接悬停；或者是分赃不均，直接撕逼，公司决裂。合伙人的割裂是公司逝世的开端。
以 CEO 为轴心的背靠背合伙人，股权不宜超越 10%；以 CEO 为中心的跟从性合伙人团队，单人不宜超越 3%。
股份是最有价值的工作，意味着分红权，被收买之后意味着现金，在一开端就不爱惜股权的创始人是不值得被出资和尊重的。由于公司一开端建立你就丧失了对自己的根本尊重，你的公司的股权，是你接下来要用时刻交换财物的增值，你都不尊重财物，为什么要相信你能做好这个公司呢？
我的盆友说，创始人脱离一线，便是蜕化和官僚的开端，也是一种羞耻，创始人最大的羞耻便是不明白事务，瞎指挥。
平衡的另一端是，创始人以身作则，一切工作、一切决议亲身干预，亲身上，中层没空间，老板没空歇息和想问题。
老板在关键性成果交付上，必定在草创公司起中心关键作用，这一点毋庸置疑，且必需要坚持。
许多人都会问我说，怎样融资？可是很严酷的事儿是，许多群响会员爸爸的布景，不是说不优异，而是说 VC 他们玩儿便是精英范儿的游戏，要是不行精英，天使轮咱就别想了= =
许多群像爸爸的事务呢，也不适合融资，VC 出资要出资一个大赛道、好团队，有数据。
这是三部曲，许多铁子没数据、布景差还不期望自给自足、自给自足，还要融资，这简略便是「骗钱」，这个行为真的是很浪费时刻。
没有服务小客户的乙方，除非他没钱，且没实力，便是这么简略，要是能服务 KA 必定是服务 KA 的。
无论是 FA，仍是猎头，仍是冷启动运营公司，仍是什么咨询公司，都是如此的，只要 KA 能给到他们挣钱更多的预算。
草创公司特别是第一次创业的同学总期望和团队成员评论评论评论，评论个屁，在一个清晰的方向上，必定要拿到成果，这是对草创公司中层和事务负责人的要求。
可是小方向之后的大方向是什么，大方向之后的更大的方向是什么，这是 CEO 的战略职责，不要躲避。
我经历过那种阶段，被问许多 CEO 的战略问题，也和 CEO 一同折磨和评论，然后最终迟迟没有决议，这是不对的。
