财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在大型集团企业中兴起与推广。如何建立财务共享服务中心? 如何掌握共享中心从无到有的全过程？
元年研究院认为，财务共享服务中心的建设，通常会涉及到五个关键点，即战略定位、组织架构、流程再造、系统搭建和运营管理。（见图1）
要点一：战略定位战略定位是指为了配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而采取的行动。战略定位最重要的包含财务共享服务中心的战略目标、运营模式和战略结构。
战略定位是建立财务共享服务中心第一步是要考虑的内容，对别的方面起着决定性的作用。下图为中国某集团企业的财务共享服务中心战略结构。（见图2）
组织的调整和重新架构是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。
在建立财务共享服务中心的时候，需要明确财务共享服务中心在集团整体架构中的具置，即需要定位财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的隶属或平行关系。
在此基础上，企业要重新构建自己的财务组织，以满足财务共享服务中心运行的需要。下图为某集团企业的财务组织架构，财务共享中心与财务部平行，均属CFO领导。（见下图3）
实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。
而要建立财务共享服务中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单的事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务专员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。
一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享服务中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。
财务共享中心建成之后的第一个任务，是规划财务共享中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。
财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理，等等。
近期，我们辅导的一家集团公司上线了“财务共享 + 资金管理”系统，实现了业务审批与资金支付的集中管理，将大部份财务专员从日常的事务性工作中解放出来。虽然释放了劳动力，但接下来的财务转型、业财融合该怎么样推进，却一直困扰着财务老总！我们大家都认为，组织转型要先于人员转型，首先要做好组织转型。只有组织保障到位了，相应的人员才更有目标感和方向感、才能对号入座。为此，我们为其设计了财务组织的整体框架、岗位工作职责与角色定位，在与大家伙儿一起来分享！一、 整体思路财务系统的搭建应与公司战略相匹配，并遵循以下原则：1、 风险可控；2、 创造价值；3、 持续改进；二、 组织框架财务系统整体分为战略财务、共享财务、业务财务三大版块，工作重点分别如下：1、 战略财务对标企业战略，设立组织目标与前进方向、建立公平公正的团队氛围，以支持共享财务、业务财务开展工作。2、 共享财务以推进标准化为目标，包括单据处理、账务核算、涉税事务、资金支出等模块。3、 业务财务以价值创造为目标，主要面向经营部门，同时，与共享财务相互支持、配合；起到业务与财务沟通的桥梁作用。
正好参与过一个大型地产集团的财务软件整合，不确切说是集团ERP大系统的整合。说说经验
1.ERP其实就是分为两块，一块是日常行政审批系统。另外一块是各部门的业务子系统。
2.日常行政审批系统已经很成熟，它无非就是看公司有无完善的权责流程和审签制度做支撑。其实根据自己的经验，往往要做行政审批系统的公司，是没多少健全的权责制度和体系的，相当于是用做系统来倒逼公司行政流程成熟。这一块有成熟的软件，用得多的大概是泛微之类的。
3.最难的一点，也是很难完美的。是所谓的业财结合，各业务部门都有自己成熟的行业软件，日常的业务性流程流转是各自为政的。要统一它，就需要一套编译语言，比如财务科目体系。利用财务科目体系来串联日常业务口的数据。把科目拆解到最末一级，用乐高搭积木的思路来定义最基本的数据逻辑。这个最难的点在于，不一样的行业的业务部门数据与财务语言之间的口径差异。部门壁垒，他们愿意不愿意在财务的主导下，被动或主动接受底层数据的转置翻译。
4.以上三点都能做到的话，还差一个东西，就是历史数据的处理。年代超过10年的公司做业财结合最大的麻烦在于3和4。这一块需要有非常懂业务，知道历史沿革的业务人员来逐个拆解。组合再由有关部门集体讨论，最后达成一致意见。
若能做到以上四点，就会有一个大而全且能真正运转的ERP集群。而共享中心，仅只是做完这四步以后，一个运行它的财务后台部门而已。
从定义的角度，财务共享服务的内核与本质，应该是财务管理的相关职能的“共享化”。与共享相对应的词是专享或专用。上方把共享运营的部分置于图中，主要是用于对比。共享运营的工作内容主要是面向财务内部职能的运营管理。所以，结合当下的群体认知，财务共享（财务共享服务）的内涵是财务职能的对外共享；财务共享的外延是财务共享服务的运营管理（例如，派单、抢单与绩效评价）。
财务共享是财务服务的对外服务体系，服务的提供方式能是通过人来提供或者数字化体系来提供，或者混合的方式提供；
共享运营不是财务共享本身，是财务共享服务的财务部门内部管理提升，共享运营是管理体系，不是对外服务体系；
上线共享运营系统不代表建设财务共享中心，只是把原来财务职能共享的运营系统化、数字化。
提升财务共享服务的核心，是提升财务相关职能的工作效率。我画了一张图，把财务共享的相关职能大概分成了三层：
把直接面向外部业务人员的称为业财融合层，因为这部分工作是财务团队与业务团队高密度协同服务的。
财务共享服务效率的提升逻辑，就是将以上相关模块的工作效率“分而治之，逐一提升”。
为什么很多财务共享中心都有一个类似的体感，就是上线一个共享运营平台并不能提升财务共享中心的效率？因为共享运营平台主要提升面向共享中心内部管理运营，所以，共享运营平台本身并不能提升相关职能的服务效率。市面上所谓的财务共享平台，大概有两种：
提升共享中心运营管理小组的效率。但是往往这个小组的规模占整个财务共享中心人员的比例很小。
即共享运营+N个共享职能系统。共享中心的效率提升主要依赖专业模块，相关职能的效率不能提升，大概率是因为相关业务模块做的不够好，场景覆盖不够全，使用者真实的体验不够优秀等问题造成的。
通过观察企业的财务共享数字化建议路径，我们得知企业财务共享中心数字化建设的顺序还是有一定的规律和底层逻辑支撑的。我们大概能把它分成5个阶段：
无疑，围绕总账共享的标准化和系统化是整个财务共享的基础，也是满足财务基础职能的刚需所在。
费用共享与资金共享。上线费用共享与资金共享对前端业务系统的依赖度相比来说较低。资金系统作为支撑上层业务的模块，能提前布局建设。收效而言，费用共享涉及员工多，如果成功实施，可以为财务部的后续工作打下比较好的口碑基础并累积项目落地经验。
应付共享与应收共享。应付共享相对应收共享更容易标准化和统一，应收业务会因为企业的业务或产品多元化，所需要整合和统一的标准和系统很多，不同的业务之间甚至是完全不同的逻辑。所以，应收共享可以按业务板块分别拉通建设。
档案与BI共享。档案模块可以为上层业务提升端到端业务的效率，企业也可以随着上层业务相关模块的建设进行分步建设。不一定严格放到最后进行实施。但是，这些系统的建设多少都依赖前序业务系统的建设，企业在准备上线相关系统前需要确认上游系统是不是已经准备好。
升级内部管理的体系化和系统化可以留到最后去完成，虽然高大上，但要依赖上层业务模块的数字化基础。
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。
它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在集团的每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人力成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
实施财务共享中心将会对财务职能进行切分，形成集团总部财务、分子公司财务、共享财务三者相互协作的局面。
总部财务（战略财务）：负责将公司的战略意图转化为更为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，助力公司实现战略目标。
分子公司财务（业务财务）：负责执行总部的相应政策，同时负责将共享服务中心提供的财务数据转变为有效的财务信息，支持业务单位决策。
财务共享服务中心：负责根据总部财务、分子公司财务制定的制度和规则，高效、可靠、低成本地完成基础财务处理流程，并提供财务数据。
财务共享中心的主体业务范围包括会计政策、会计核算、会计报告、资金支付与结算等相关工作。
财务共享服务中心需要一定的信息系统的支持，其中有一个核心的子系统就是资金管理系统。
司库立方资金管理系统，产品功能完善，拥有130个功能模块，覆盖15大行业。支持企业从资金中心、财务共享中心、集团司库的全面资金管控，能够覆盖中小企业、大型企业集团的资金管理需求。
一般建议企业在上线资金管理系统后，再配合共享中心项目实施，只要做好系统接口就可以了。
2001年11月我国正式加入世贸组织，从此经济发展走上了快车道。随着进一步的改革开放，涌现了一大批世界五百强企业。其中有些企业资产规模和海外业务远远超过国内部分，成了名符其实的跨国公司。
如何有效地核算和监督海外资产和业务，就需要在海外着手建设和运营财务共享中心。如何建设呢？本文从以下几个方面进行探讨：
众所周知，当今世界主要有三种会计准则，一是国际会计准则，像欧洲及英联邦国家会计核算基本上都运用并遵循这个准则。其次，是美国会计准则，主要是美国企业需要遵循这个准则，虽然只有美国一个国家，但考虑其是最大的资本市场，世界上很多大企业都在美国纽交所或纳斯达克上市。另外，美国也是世界最大的单一市场，世界上很多公司都在美国设有工厂或分支机构。从这两点来看，运用和遵循美国会计准则的企业数量和经济总量不容小觑。还有一种就是中国会计准则。由于中国是世界第二大经济体，人口超过十四亿，市场巨大，企业众多，上市公司全球数量最大，需要核算的经济总量也是个天文数字。当然，每个国家如采用国际会计准则或其他准则，本国也会有自己制订的，适应国内经济发展需要的准则，但总体来说，准则都有趋同性，或可选择性。
各国税制都不一样，为避免重复征税的问题，一般来说国与国之间会签订税收协定。除财税以外，资本、外汇等方面也需要遵守所在国的法律法规。
海外业务的核算需要合规，国内的财务共享中心可能由于无法了解海外各国的会计和税务制度，沟通成本也比较高，另外财务部门还需要支持海外业务的运营，建设海外的财务共享中心就势在必行。
假如一家企业在全球都有业务，那么海外财务共享中心建设主要考虑是语言和人力成本。从语言选择来说，英语是世界上运用最多的语言，无论是国家数量还是人口规模。其次，是人力成本，那么就选择贴近海外公司业务相邻的发展中国家。如马来西亚，可覆盖东南亚及澳洲。中东、南亚和非洲业务，可以考虑选扯在印度。欧洲的财务共享中心可以设在东欧，如罗马尼亚。美洲可以考虑在墨西哥设立FSSC，可以覆盖英语和西语国家。
国外比较流行的ERP系统主要是SAP和Oracle，建议采用其中的一种运用在海外的财务共享中心。如果国内财务共享中心ERP用的是这两种软件之外的产品，建议统一。这样，主数据共享，业务流程可以统一，查询、分析和合并也比较方便。如果觉得统一的工程量巨大，实施的风险和成本很高，也可以不用考虑统一。而采用合并报表软件来解决。主流的合并报表软件有Hyperion和BPC等。
当海外财务共享中心建设完成后，接下来就应该建设海外资金池。由于国内实施资本管制，外汇无法流通和自由兑换，就需要在海外建设资金池。国内公司一般选择在香港建立海外资金池。因为香港是资本自由流动的地方，而且是亚洲金融中心之一。香港是属于中国的，资金回到香港，安全性也得到了保证。当然，利用资金池进行现金流管理、资本融资、投资和外汇风险对冲等，也是企业生存和发展的关键。
集团财务部应设置Center of Expertise部门，有人理解为战略财务，但我的理解是专家团队，除了制定公司财务会计政策、流程和规则，当然也包括制定公司财务战略。这个部门制定全球统一的财务会计政策、流程和规则，需要在国内和海外财务共享中心得到执行。当然，这个部门也可以建立在财务共享中心管理总部，或作为财务共享中心管理总部的一个部门。
当然，建设海外财务共享中心（包括资金池）之后 ，海外子公司的财务管理团队还是需要保留和进一步加强的，真正起来业务伙伴的作用（BP），同时这个团队也需要时时与共享中心保持良性互动，共同支持企业的运营和成长。
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这个问题我应该比较有发言权吧！我所在的公司刚刚从0到1组建了财务共享中心。一般企业完全靠自己的能力去建共享中心，还不太现实，大多数都会借助外部机构的力量，这样可以吸取经验，少走弯路。我们公司前期做了比较长时间的选型，最终是跟元年科技合作建立的共享中心。我总结出来建共享包括这几个方面：搭组织、理流程、建系统、管运营。我们在建共享前就初步搭了按业务线分工的组织，后面元年科技这边也给我们做了咨询，在组织、人员、流程、系统、运营等多方面都给了我们方案，在系统实施阶段，我们用了大概半年的时候，共享平台并不是孤立的系统，跟我们公司前端的HR、采购、资产、合同等多个系统都做了集成打通，还跟后端的资金、税务系统做了对接，实施后，很多业务都可以从业务到财务自动生成凭证，无需财务人工干预。
在各类共享服务中心中，日前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
1、重复性、事务性工作繁重企业员工增长、政策更新下达、日常事务需求等客观因素导致职能人员不得不花费大量时间处理重复性事务2、企业文档繁多、无统一入口企业内部现有各种政策或业务文档散落在各处，缺乏统一的查询入口，员工查找不方便已严重影响办事效率3、内部系统多、需反复切换登录企业内部在招聘、iT、财务等方面均存在存在多种办公软件，员工就需要反复切换账号登录处理问题4、事务涉及渠道来源不统一内部员工不清楚咨询通道，导致沟通渠道过于分散，难以统一整合企业内部资源迅速定位问题并解决5、传统模式下事务处理效率低员工培训、数据收集、信息下发等各种内部服务需求增长，导致职能部门人员数量迅速增加，但仍难以解决问题6、解决方案得不到有效总结沉淀的大量有效解决方案散落在不同地方，由于得不到及时更新导致使用率不高，因此无法有效赋能员工
采用AI+SSC助力企业搭建智能化财务共享中心，80%的繁杂事务迎刃而解。
财务SSC，通常以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升财务管理流程效率、降低运营成本或创造企业价值为目的，为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。设立财务SSC目的在于解决大型集团公司财务职能建设中出现的重复投入和效率低下的问题。常见的财务SSC的服务场景包含报销、请款、奖金核算、预算申请和结算等，财务部门需要抽调人手来回答员工日常、重复的问题，例如如何查询工资详情、工资绩效奖金有异议、社保是如何缴纳、缴纳比例、发票如何填写和提交等细节问题。与其他SSC类似，财务SSC的AI落地场景大多以搭建企业知识库、并用AI机器人接待为主。通过自动化的流程，帮助员工实现自助查询，同时释放财务人员精力，双向提升企业内部工作效率。财务SSC大大提升了企业的财务管理能力，这十分有利于财务业务的一体化，并使企业能够找到业务单位和财务单位之间的平衡，同时强化企业的人员管理。
一直以来，关于财务共享服务进入2.0或3.0时代的讨论颇多、观点不一，甚至有观点认为已经达到4.0或5.0时代？这种争论恰恰说明财务共享中心的建设、运营和优化，是企业在数字化转型中的“关键之门”。
“财务共享中心的未来，是把自己越做越小，做到人很少，但是数据很多，用这些数据来为业务提供支持。”王泽2月24日在「令才直播间」讲到财务共享中心未来发展时提到，引发大家的思考。
在直播中，王泽从价值定位、经营事物的规模、信息技术和运营模式四个维度，从理论到实践，全面剖析国内财务共享发展的阶段，以及每个阶段需要注意的重点。
不能为了建共享而建共享，要看财务数字化在企业转型中起到什么作用，财务共享中心的定位如果与企业转型不匹配，很容易失败。
财务共享中心的起源，是降本增效。请注意，是工作模式的改变提高人的效率，并非技术的改变。为了提高人的效率，业务集中、低成本区域的人员集中、岗位细分、作业标准化、规范化是核心。
将业务、人员集中后，加之业务标准化的提升促进业务的规范化，于是以强化管控为定位的财务共享中心出现，但有些企业为了做管控而管控，忽略了共享的标准化和效率，常会导致冲突发生。
因此，“降本增效+强化管控”二者并重的定位逐渐在国内企业中普及。“管理会计奔跑，共享中心开道”、“财务转型始于共享服务”论断提出的内在逻辑，是共享中心将业务更高效完成，释放专业财务专员从事更有价值的管理会计的工作。
财务共享中心的底层逻辑是通过信息化建设，促进业务的标准化，这将会带来更高质量的经营数据。有了完整、高质量的结构化数据，管理会计才能发挥风险防控、风险预警的职能。因此，财务共享中心要将自己越做越小，人越来越少，数据越来越多。
从业务量大、同质化高、标准化、易系统化、无需人工面对面的费用、应付、发票和资金支付等业务，到同质化低、不易标准化的核算、结算、税务等业务，财务共享纳入的交易型经营事物的规模逐步完整。
除此之外，一些有意思的业务逐渐纳入财务共享，如应收业务的催收、核对等与人沟通的工作；收单、初审、扫描等前置审核；会计档案管理、子公司设立相关财务工作的准备、接收或直接委派财务负责人等。
财务共享中心承接的业务越多，共享积累的信息就越多，领导就越重视，业务就越认可。不论是共享中心还是个人的发展，这个观点同样适用。
财务共享的经营事物的规模要向着财务管理的价值发展，特别建议如信息化的规划与需求管理、税务和市场费用的风险管理、数据分析等的业务，尽量争取放在共享中心，这会成为企业数字化转型的重要抓手。
从经营事物的规模纳入的难度来看，财务共享1.0阶段是常见的、规模化、标准的交易型业务，2.0阶段是纳入所有的交易型业务；3.0阶段是财务管理业务的增加。从交易型业务，到管理型业务的增加，也是财务共享自身价值的进阶。
随着财务共享的定位和经营事物的规模的演变，信息技术的应用也在不断延伸，慢慢渗透到财务共享领域，形成了信息化和智能化的两大阶段。
第一阶段，企业内部信息化阶段。包括费控、影像等财务共享必备系统；财务共享运营系统、合并报表系统；会计档案系统、进销项发票接口、税务管理系统；进销存、预算分析、数据库、经营分析、成本分摊、BI等系统。
第二阶段，企业外部信息化阶段。2014-2015年，集采从商旅平台，发展到打车、办公、吃饭、场地预定等；进销项发票接口与税务局直联，地产、零售等行业在做上游业务的协同，采购单、订单、发票、资金流的协同。
第三阶段，从私有化到上云的阶段，从轻量化的信息化系统开始走向云端。包括费控APP、客户服务号链接；移动端费控系统；移动端费控+集采；企业完整的费控系统等。
第四阶段，新技术智能化阶段。包括RPA-流程自动化、OCR-智能识别、机器学习-工具型技术、NLP-自然语言处理、规则引擎等。
这里要区分信息化和智能化的差异：信息化是将线下的业务线上化，通过系统去传递和处理信息；智能化是围绕数据去应用做代替人的决策。
这里要澄清，RPA作为信息化功能的补充，不会、也不应该有成百上千的应用场景，只有系统功能没办法实现、系统实现投产比不合适的业务场景才适合RPA，实际上RPA并不算是真正的智能化应用，只能算是自动化。
现阶段提到智能化的应用，是智能提单、智能审核、智能记账、智能风控等运用OCR智能识别、NLP、规则自动化、机器学习等技术，来代替人工做出判断的应用。
从信息技术的使用角度看，可以把财务共享发展也分为三段：1.0是常见财务信息系统；2.0是外部系统使用和上云；3.0是智能技术的使用。
对财务共享中心未来运营模式的预期，大体上分为两类。一是成本中心，财务共享作为企业内部的一个部门，一个事业部，仅服务企业内部。二是利润中心，财务共享不止服务企业内部，也对外提供服务，赚取利润。
成本中心常见的模式，是一个企业一个财务共享、区域共享、多区域备份共享、按业务板块设置财务共享和GBS模式。
我们看到不少财务共享是在几种模式中穿插变换。有的公司开始只有一个全国财务共享，后来拆分到了区域；有的原来是区域共享，现在在做全国集中；有的财务共享只有一个，疫情之后开始做多地备份。
利润中心常见的模式，是财务共享咨询、信息技术输出、代理记账和BPO模式。当然，利润中心太考验财务共享的市场化能力，是检验财务共享运营成熟度的试金石。
综合从运营模式看，也可以把财务共享分为三阶段：1.0包括单一财务共享、区域共享、版块共享，部门运营；2.0包括备份共享，事业部管理；3.0是不是利润中心，或者是不是GBS，不敢说。财务共享是否要朝着利润中心走目前还不敢判断。
总之，分析财务共享中心的几点0不是重点，关键是从国内共享中心从四个维度，看共享中心的发展阶段，每个阶段都需要丰富的准备工作，每一个时代的门槛跨过去，都会让财务共享中心未来的道路更加宽阔。